Cosa rende bravo un comunicatore?
Potete essere giudicati comunicatori di prima qualità nella vostra cultura d’origine, ma ciò che funziona in patria potrebbe non funzionare altrettanto bene con persone di altre culture.
LA SCALA DELLA COMUNICAZIONE
Culture a basso contesto: una buona comunicazione è precisa, semplice, chiara. I messaggi sono espressi e compresi alla lettera. La ripetizione viene valorizzata se aiuta a chiarire la comunicazione.
Culture ad alto contesto: una buona comunicazione è sofisticata, sfumata, stratificata. I messaggi sono sia espressi sia scritti tra le righe. I messaggi vengono spesso sottintesi ma non detti apertamente.
Se provenite da una cultura a basso contesto, potete percepire un comunicatore ad alto contesto come riservato, privo di trasparenza o incapace di comunicare in maniera efficace. Se provenite da una cultura ad alto contesto, potete percepire un comunicatore a basso contesto come qualcuno che, in maniera inappropriata, afferma l’ovvio o come paternalistico e supponente.
Una stranezza interessante è che nelle culture ad alto contesto, più siete istruiti e sofisticati, maggiore è la vostra capacità sia di parlare sia di ascoltare con una comprensione dei messaggi impliciti, stratificati. Viceversa, nelle culture a basso contesto, i dirigenti più istruiti e sofisticati sono coloro che comunicano in modo chiaro ed esplicito.
Le culture ad alto contesto tendono ad avere una lunga storia condivisa. Di solito sono società orientate alle relazioni in cui le reti di contatti vengono trasmesse di generazione in generazione, producendo più contesto condiviso tra i membri della comunità.
STRATEGIE PER LAVORARE CON PERSONE PROVENIENTI DA CULTURE PIU’ AD ALTO CONTESTO
Quando si soppesano le strategie per migliorare la propria efficacia, un principio determinante da ricordare è che la comunicazione non ha unicamente attinenza con il parlare, ma anche con l’ascoltare.
Quando lavorate con colleghi provenienti da culture più ad alto contesto, esercitatevi ad ascoltare più attentamente, imparare ad ascoltare ciò che viene inteso più di ciò che viene detto. Questo significa riflettere di più, porre più domande chiarificatrici e fare uno sforzo, per essere più ricettivi ai segnali del linguaggio del corpo. Dire “no” tra le righe è comune in tutta l’Asia, inclusa Cina, Giappone e Corea, specialmente quando si parla con il capo o il cliente.
Inoltre, è importante non formarsi delle opinioni troppo velocemente. Potrebbe essere necessario coinvolgere un’altra persona del luogo per decifrare il messaggio. Se vi sentite confusi, attivatevi per ottenere tutte le informazioni di cui avete bisogno per cogliere il messaggio intenzionale. Uno dei principali errori dei manager provenienti da culture a basso contesto è presumere che l’altra persona ometta intenzionalmente delle informazioni oppure non sia in grado di comunicare in modo esplicito. Molto spesso, la persona proveniente dalla cultura ad alto contesto sta comunicando nel modo in cui è abituata. Domandare chiarimenti può fare miracoli.
Se siete voi a comunicare il messaggio, potreste scoprire che c’è meno bisogno di ripetersi all’infinito quando si parla con colleghi provenienti da culture ad alto contesto che leggono tra le righe. Prima di ripetervi, smettete di parlare. Aspettate di sapere se dire le cose una sola volta è sufficiente. Potete sempre tornare sull’argomento più avanti. Quando vi trovate in difficoltà, l’autocritica, il ridere di voi stessi e usare parole positive per descrivere l’altra cultura sono sempre buone opzioni.
STRATEGIE PER LAVORARE CON PERSONE PROVENIENTI DA CULTURE PIU’ A BASSO CONTESTO
Concentratevi sul riconoscere quando vi aspettate che l’altra persona legga tra le righe del vostro messaggio intenzionale e prendete l’abitudine di trasmetterlo in maniera esplicita. iniziate la conversazione affermando l’idea principale, esprimete distintamente i vostri punti e alla fine della discussione ricapitolate cosa è stato deciso e cosa accadrà successivamente.
Fate seguire una email che spiega tutto ciò che potrebbe essere ancora un pò vago e che illustra le principali conclusioni per iscritto.
STRATEGIE PER COLLABORAZIONI MULTICULTURALI
I team multiculturali nel complesso necessitano di processi di comunicazione a basso contesto.
Esempio riunione Jhonson&Jhonson
3 livelli di verifica a fine riunione:
- una persona ricapitolava i punti chiave a voce, un compito che toccava a rotazione a tutti i membri del team
- ogni persona riassumeva a voce ciò che che avrebbe fatto a seguire
- una persona inviava un resoconto scritto, di nuovo a rotazione.
Se nel vostro team avete membri provenienti da più di una cultura ad alto contesto, esponete il problema e domandate alla squadra di sviluppare le proprie soluzioni. Il momento migliore per sviluppare i processi è quando il team si sta formando, prima che si verifichi un errore di comunicazione.
QUANDO METTERE LE COSE PER ISCRITTO NEI TEAM MULTICULTURALI?
Più la cultura è a basso contesto, più le persone hanno la tendenza a mettere tutto per iscritto. Ciò spiega perchè rispetto alle aziende europee e asiatiche, le aziende americane tendono ad avere più:
- organigrammi
- titoli
- obiettivi scritti
- valutazioni delle prestazioni
Al contrario molte culture ad alto contesto hanno una forte tradizione orale nella quale la documentazione scritta è ritenuta meno necessaria. La tendenza a mettere tutto per iscritto, che è un segno di professionalità e trasparenza nelle culture più a basso contesto, può suggerire a colleghi provenienti da una cultura più ad alto contesto che non vi fidate del fatto che diano seguito ai loro impegni verbali.
Se lavorate con un team che ha membri provenienti sia da culture a basso contesto sia ad alto contesto, mettere le cose per iscritto riduce i qui pro quo e fa risparmiare tempo ai team multiculturali. Tuttavia, assicuratevi di spiegare in anticipo perchè lo state facendo.
Fonte: “La mappa delle culture – come le persone pensano, lavorano, comunicano nei vari Paesi”. di Erin Meyer.
Il libro fornisce un approccio sistematico per comprendere le più comuni sfide della comunicazione aziendale che derivano dalle diversità culturali. Il processo inizia dal riconoscere i fattori culturali che modellano il comportamento umano e dall’analizzare metodicamente le ragioni di quel comportamento.